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零售业如何做电商

发布时间:2022-10-24 15:40:25 浏览量:17

BCP中商信用平台:中国的连锁行业按经营方式分为直营、加盟、混合经营;按产品结构可分为超市、品类加盟和品牌加盟。为了让问题简单明了,我们先讨论自有品牌的直营连锁,在此基础上深入讨论加盟和混合连锁。超品类加盟连锁需要考虑的问题太复杂了,暂且绕过。

库存是所有品牌企业的痛;业内有个著名的笑话,账户里赚了很多钱,都趴在仓库里。(曾经实地参观过某知名女装的过季货仓库。店里都是备货,为了保护价格体系和新品销售,我只能偷偷带去没有店的城市卖,或者带去商场配合所谓的品牌打折销售。)因为电商没有地域壁垒,理论上的客户群覆盖率是最高的,中国那么多人,只要有一些品牌,价格足够低,总能找到买家;很多服装品牌通过销售次品开始涉水电商。唯一不同的是,有的靠发展网上代销或者批量销售,有的干脆自己销售。对于这些品牌来说,电商是一个变废为宝、锦上添花的销售渠道,关注度有限,投入较少。

随着2005年以后网购市场的跨越式发展,尤其是网购区域从长三角蔓延到二三线城市之后,一些门店较少的二三线品牌(往往一开始不是品牌商本人,而是一些品牌商的朋友、员工、关系户等。)开始通过发展网络代理进行渠道渗透和下沉。特别是一些以发展寄售网络为主要商业模式的品牌连锁,利润不菲;我遇到过一个7、8人的团队,每天配送300多单,遍布全国,已经牢牢掌握了终端用户的联系方式和订单数据。相当于几百个免费的客服和品牌推广专员,付出的成本相对于门店的成本真的很低。更重要的是,在很多三四线城市,整个城市的潜在消费能力可能支撑不了一个实体店,而电商可以低成本渗透;但遗憾的是,由于电商人才极度稀缺,行业地域集中度高,真正能组建电商运营团队的品牌少之又少。他们最多能安排几个小家伙自由发挥,自己找死。要么是老板误导他们,要么是内部影响力太低,得不到任何资源支持。基本上都是在玩票。

随着土地市场的长期火爆,除了家乐福这样的巨头可以签订10-15年的租约外,大部分品牌连锁店都要面临租金成本的长期上涨压力。以往通过增加网点密度来提振销售规模的方法,似乎已经看到了天花板。在这种情况下,一些大牌开始试水网购市场,他们的第一站往往是淘宝;至于电商能给他们带来什么,只是隐约感觉到毛利率提高了,现金流转的更快了。更有甚者,反而可能是令人头疼的:线上线下价格冲突,交叉销售,线上打假。这其实很正常。就像我一直说的,B2C是一个系统工程,短板效应最明显。如果不能由电商专业人士来运营,不能得到高层的大力支持,肯定会成为麻烦制造者。

如果品牌企业已经从A-C起步,并取得了相当不错的成绩,那么掌握终端用户满足长尾需求这篇文章并自觉践行这篇文章的情况并不常见。主要障碍是现有的管理体系和供应链无法支持多种小型灵活的JIT运作模式。我们可以看到比较成功的尝试,以女装品牌为例:超大号和特小号,超亮或特别款,各种配饰等等。对于这类商品,门店不敢压,展示空间有限,销售占比太低;在总部分发货物也很困难。天知道喜欢这些模特的人都待在哪里。但是从中长期来看,需求的长尾已经是确定的了,大家都想让自己与众不同,以凸显自己的存在感。即使只看当下,这种刚性需求也不大,但对于单个品牌来说,第一步绝对够用,而通过电商,无疑是成本最低的切入点,更不用说用户的联系方式和消费行为了。我们还在这里,即使只通过到货通知和,它也能形成可观的销售额;我的一个朋友在ppg上穿了不止一件衬衫,只是因为当时ppg有定制特大号衬衫的服务。每次有新款式,短信一来,他就立马挑出来。

这个问题我想了很久。电子商务对品牌链的终极价值是什么?真的好像很多,很难一概而论。最后V版帮我提出了这个词:价值发现。那么什么是价值发现呢?要知道,渠道的终极价值就是高效率低成本的把客户需要的商品送到消费者手中。例如,一个只有300平方米的商店展示了数百个模型。只有十几个人体模型能真正完全展示出来。客户需要什么产品,只能靠销售人员的经验。销售统计往往不靠谱,因为卖的好钱可能只是因为单价高。销售人员在利益驱动下强烈推荐或分配其他推广资源,这并不是客户真正需要的。从统计学上来说,唯一可行的办法就是保证所有产品都得到统一的展示机会,记录下每个色码被用户注意到的次数、试穿的频率和购买的次数,从而获得第一手数据来判断哪些产品最畅销,哪些款式好,但细节需要改进,哪些几乎被忽略。如果我们增加不同风格的分类,比如直筒或者修身等。才能更准确的找到客户的真实需求。但是这种做法线下代价极其高昂,完全无法实现。通过电商,技术上可以实现,成本比线下低很多。而这一切只是价值发现的开始。如果能确定上述商品需求,品牌连锁就向零售业“按需定产”的终极梦想迈进了一大步。在我看来,这个梦想并不是特别遥远;再来看看我们的服装行业。无论从风格还是色彩上,姑且不说是千人一面,至少也是左右抄袭。更重要的是,它被委婉地称为XXXX,今年的流行元素。后来才知道,在没有准确了解用户需求的情况下,品牌服装行业的竞争有点像mainland China的基金行业排名。为了规避风险,我们互相模仿。绝对表现不再重要,相对排名成为王道。

此外,随着买家行为数据库的积累,我们可以通过技术手段为不同用户提供个性化的店铺展示、商品推荐、搭配套餐等,大大提升了用户的购买体验和品牌忠诚度。我就不提亚马逊交叉销售功能年销售额超过10亿美元的老故事了。最新的案例是,美国的一些网站已经开始通过鼠标运动来分析用户的购买倾向。这些都是品牌连锁通过电商技术为消费者发现的价值。

答:一是网店满足了实体店无法满足的消费需求,二是为整个品牌链的品牌推广和实体店销售提供服务。

b:网店不仅仅是一个销售渠道,更重要的是一个与客户互动、积累消费者行为数据、发现价值的平台。

c:实体店和网店都是接触用户的终端,没有本质冲突。客户想去哪就去哪,只要内部结算,不要互相设门槛。

因为淘宝C2C市场是以低价起家的,所以总有一种误解,认为线上价格应该低于线下价格。但其实低价只是创造网购刚性需求的手段,而不是目的。对于品牌连锁来说,定价权是自己的,电商从刚性需求入手要容易得多:最常见的刚性需求无非是:我喜欢这个品牌,但是附近没有实体店;我选择款式,但实体店往往是基本款;我是老客户,对这个品牌的特点比较熟悉,但是很忙。希望在网上看看有没有自己喜欢的新东西,然后再去买,等等。目前比较成功的做法是,畅销款原价卖积分/配件,过季款打折卖。无论线上线下购买,均可累计积分兑换礼品,并通过平台针对指定店铺推出各种促销活动。

在美国,品牌连锁都是直营店,网店一般和实体店系统共用后台,前台记账。在国内,考虑到很多品牌都是以自营旗舰店和加盟店的形式进行经营,所以在网店初期的经营中可能会考虑采用双业绩的方式。当地消费者在网店购买商品,销售结果全部或大部分分配给当地实体店。对于电商部门,考核目标是不超预算,不盈亏平衡。摸索出一套比较稳定的符合实际情况的电商运营模式后,再重新设置KPI体系和内部结算体系。在这个起步阶段,根据传统行业朋友的建议,一般定在2-3年比较合理。

刚开始最好由总部直接配送所有商品,减少管理成本,提高效率,降低成本。同时鼓励用户来实体店,增加实体店的客流。售后服务以实体店为主,电商部门为辅,以提高客户满意度为目的。如果难以提前铺开,可以先选择一些直营旗舰店开始试点,降低合作难度。

美国的网购市场已经占到社会消费品零售总额的10%左右(按照统计口径,这个数字有7%、8%等版本),韩国这个数字已经超过12%;而中国,这个数字,即使按照最宽松的口径统计,也不会超过1.5%,空间之大,可想而知。最重要的是,中国的区域发展极不平衡,土地成本一直在上升。从试错或者降低租金成本的角度来说,电商是更好的选择。

对于传统行业来说,这种思路是完全正确的,无论是战略布局还是财务投入,因为传统行业发展速度很慢,两三年不会有太大变化。但是,电子商务不一样。首先,电子商务发展太快,投资门槛上升很快。三年前1000万现在不会定。其次,传统品牌连锁做电商,有太多的内部关系需要协调和理顺。原有的组织架构和企业文化难以适应电子商务所必须的高效率。即使有高层的大力支持,如果能在1、2年内彻底理顺,形成合力,产生效益,也是非常好的。这和投资其他行业有本质区别。网络世界的游戏规则需要时间来学习。

商务部信用体系建设领导小组成员,是商务部、国资委开展全国行业信用评价的执行机构。

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